von Marian Bosse
| 08.02.2022
- |
- New Work
Transformation kann manchmal wehtun. Zum Beispiel, wenn es darum geht, Gewohnheiten zu durchbrechen. Und besonders, wenn dadurch die eigenen Privilegien in Frage gestellt werden: Gerade Teamleitungen tun sich oft schwer, die Führung, wie sie sie kannten, aufzugeben. Um zu verhindern, dass die Hinwendung zu einem agilen Leitungsideal nicht als Rückschritt empfunden wird, ist es wichtig, Betroffene von Anfang an in den Change zu involvieren und im Verständnis der Rollen zu schulen.
Wenn ein Unternehmen beginnt, sich in Richtung Agilität zu verändern, kommt der Rolle der Führungskräfte eine besondere Verantwortung hinzu: Es gilt nicht nur die Veränderung mitzutragen und zu unterstützen, sondern auch den eigenen Führungsstil zu hinterfragen.
Wie führe ich eigentlich? Mehr noch: Führe ich eigentlich?
Ist meine Art der Führung mit agilen Werten und Praktiken vereinbar?
Was bedeutet das für mein (Selbst-)Verständnis als Führungskraft und am Ende:
Werde ich in dieser Rolle überhaupt noch benötigt?
Mit diesen Fragen gilt es, sich im gesamten Management auseinanderzusetzen. Denn oft scheitern agile Transformationen genau daran, dass zwar an allen Ecken und Enden agile Teams propagiert und installiert werden, die dann nach Scrum oder Kanban arbeiten - aber da, wo Arbeit ins System kommt bzw. verwaltet wird, die gleichen Erwartungen bestehen und die gleichen Führungsmethoden zum Einsatz kommen wie vorher: Es werden weiterhin Projektpläne erstellt, Milestones und Deadlines gesetzt und von den Führungskräften wird erwartet, die entsprechende Umsetzung zu verordnen - am besten alle "Prio 0"-Themen gleichzeitig.
Im Ergebnis werden dann die Vorteile, die man sich von der Agilisierung der Teams erhofft hatte, nicht realisiert. Im schlimmsten Fall werden die Teams darüberhinaus frustriert und das Projekt "Agilität" auch von der Führung bald als gescheiterter Versuch abgehandelt - ohne zu reflektieren, dass es an eben dieser Führung lag, dass das Experiment von Anfang an ohne Chance war.
Was bedeutet "agiles Führen" denn eigentlich?
Nähern wir uns dieser Frage mit einer Gegenüberstellung der prägnantesten Unterschiede:
Mitarbeitende kontrollieren | Orientierung geben und Mitarbeitende beraten |
Misstrauen | Vertrauen |
Mitarbeitende als Ressourcen managen | Mitarbeitende als Individuen betrachten |
Wissen strategisch zurückhalten | Transparenz herstellen |
Entscheidungen treffen | gemeinsam entscheiden |
Strategie vorgeben | Strategie gemeinsam erarbeiten |
Pläne vorgeben | Experimente ermöglichen |
Strukturen erhalten | konstante Weiterentwicklung und Veränderung fördern |
Hierarchische Verantwortungen | Rollenverantwortungen |
Druck machen | positive Fehlerkultur schaffen |
Profit > Sinn | Sinn > Profit |
Sich im Spektrum orten und orientieren
Auch wenn sich kaum ein:e "klassische:r Manager:in" ausschließlich auf der linken Seite dieser Tabelle verorten dürfte, lassen die meisten Prinzipien sich zumindest in Teilen in einem Großteil traditioneller Management-Positionen wiederfinden. Damit Agilität gelingt und die Vorteile einlösen kann, derentwegen man sich für eine Transformation in diese Richtung auf den Weg gemacht hat, brauchen Mitarbeiter und Teams aber eine starke Tendenz in Richtung der rechten Seite der Tabelle - zumal hier die meisten Punkte auch noch voneinander abhängig sind: Ohne Transparenz keine gemeinsamen Entscheidungen, ohne positive Fehlerkultur keine Experimente und kein Vertrauen, etc.
Die Transformation der klassischen Führungskultur hin zu einer dienenden, ermöglichenden, ermächtigenden Leitungskultur - einer Servant Leadership - gilt es auf allen Ebenen der Organisation anzugehen, um das Vorhaben "Agilität" zum Erfolg zu führen. Am spürbarsten - weil oft am unmittelbarsten und als Erstes betroffen - trifft dies das mittlere Management, insbesondere diejenigen, die bislang auf der Ebene der Teamleitung Verantwortung tragen. Hier machen sich im Rahmen einer agilen Transformation oft auch als Erstes die Ängste um die eigene Position breit:
Was wird denn aus der Teamleitung, wenn alle Teams agil werden?
Teammanager:innen in klassisch geführten Organisationen tragen in der Regel disziplinarische Verantwortung. Sie sollen kontrollieren, dass ihre Teams voll ausgelastet arbeiten und sie managen die Ressourcen im Team (also wer wann und wieviel woran arbeitet). Viele Teamleitungen sorgen sich zudem um die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter und versuchen, die Motivation im Team aufrechtzuerhalten (in klassischen Organisationen oft über monetäre Anreize). In selbstorganisierten Teams - und insbesondere in einem Vorgehen nach Scrum - sind all das Themen, die das Team aus sich heraus erledigt. "Welche Aufgaben bleiben also für die Teamleitung?", "was mache ich den ganzen Tag?" fragen sich daher viele Teamleiter:innen, die mit einer agilen Transformation konfrontiert werden.
Tatsächlich kann es vorkommen, dass ein agiler Change die Neupositionierung einer ehemaligen Führungsrolle als Teammitglied nach sich zieht. Voraussetzung hierfür ist natürlich, dass die betreffende Person die nötigen Kenntnisse für eine der Rollen des Teams aufweisen kann. Doch auch wenn dies gegeben ist, kann der agile Neufindungsprozess an dieser Stelle heikel sein, da der Schritt von der Leitung zum Teammitglied aus einem traditionellen Führungsverständnis aus oft als Rückschritt in der Karriere empfunden und teilweise auch offen abgelehnt wird.
Auswahl individueller Transformationsziele für ehemalige Teammanager:innen
In den meisten Fällen können Teamleiter:innen jedoch in der agilen Welt eine vergleichbare, wenn auch anders definierte Rolle finden. Einige davon stellen wir hier vor.
Selbstverständlich ist die neue Rolle mit einigem persönlichen Entwicklungsaufwand verbunden. Gelernte klassische Führungsprinzipien werden vor dem Hintergrund der neuen Rollen und ihrer inhaltlichen und vor allem kulturellen Ausrichtung in Frage gestellt - eine neue Haltung muss eingenommen werden. Dies ist sowohl mit einigem Fortbildungsaufwand als auch einer gehörigen Portion Veränderungsbereitschaft verbunden. Schauen wir nochmal vertiefend auf die Anforderungen an die jeweiligen Rollen.
Product Owner
Insbesondere für Teamleiter:innen, die auch in ihrer bisherigen Position nah „am Produkt“ waren, also auch bisher schon stark inhaltlich mit ihren Teams bzw. an ihren Produkten gearbeitet haben, bietet sich die Rolle des Product Owners an. Dabei ist allerdings ein starker kultureller Fokus auf die persönliche Transformation zu setzen - und die Fokussierung der inhaltlichen Arbeit auf das "Was" - also die Wertschöpfung - des Produkts im Gegensatz zu dem "Wie" zu legen. Zudem wird die ehemalige Teamleitung damit wieder zu einem gleichberechtigten Teil des Teams, was auf beiden Seiten zu Anpassungsschwierigkeiten führen kann. Daher ist es insbesondere in dieser Rolle wichtig, nicht in alte Muster zu verfallen.
Scrum Master
Teamleiter:innen, die sich der Rolle des Scrum Masters annehmen, sollten auch vorher schon in ihrem Rollenverständnis stark auf der Seite der agilen Führungsprinzipien gestanden haben, sonst kann es hier leicht zu Konflikten kommen. Gleichzeitig ist besonders in den Forming- und Storming-Phasen eines frischen Scrum Teams ein erfahrener Scrum Master zu bevorzugen - sofern dem Team nicht ein Agile Coach zur Verfügung steht, der das Team in die neuen Rollen und Vorgehensweisen begleitet.
Servant Leader
Die Servant-Leader-Rolle kann auf allen Ebenen der Organisation implementiert werden und sich dabei von der Unterstützung eines Teams bis hin zum Enabler-Rolle einer ganzen Abteilung oder eines kompletten Bereichs erstrecken. Die Anzahl an Mitarbeitenden, die von einem Servant Leader betreut werden, kann dabei variieren - je höher der agile Reifegrad und die Selbstorganisation auf Teamebene ausgeprägt sind, desto mehr Teams können durch einen Servant Leader betreut werden. Insbesondere wenn die Teams sich als Scrum Teams formieren - mit eigenem PO und Scrum Master - kann der Servant Leader durchaus mehrere Teams betreuen. Dabei steht er mit den Teammitgliedern und insbesondere den Scrum Mastern in einem regelmäßigen Dialog, unterstützt die Teams dabei, voneinander zu lernen und ihre Arbeitsweisen besser aufeinander abzustimmen und vermittelt bei Konflikten zwischen den Teams.
Auch hier sollte die Persönlichkeit der ehemaligen Leitungsfunktion für die neue Position offen und bereits vorher stark an agiler Führung ausgerichtet gewesen sein. Aufgrund der Ähnlichkeit der Rolle mit der Rolle des Scrum Masters bietet sich diese Ausbildung als Startpunkt an - ergänzt um einen entsprechenden Lernpfad mit Fokus auf agile Führung und Coaching- sowie Moderations-Techniken.
In Organisationen, in denen die Teamleitung bisher disziplinarische Führung getragen hat, lag oft auch die Verantwortung für das Recruiting bzw. die Beauftragung interner und externer Personalberater:innen bei der Teamleitung. In diesem Fall kann dies auch weiterhin in der Verantwortung des Servant Leaders verbleiben - allerdings nicht mit dem Fokus auf die disziplinarische Verantwortung, sondern im Sinne des Enablements der Teams und deren Unterstützung bei personellen Erweiterungen oder Veränderungen. Im Sinne eines Peer Recruitings kann die als Servant Leader erkorene Person den Teams dabei helfen, auch hier eigene, selbstorganisierte Entscheidungsprozesse zu etablieren.
Fazit: Nur Mut!
Führungskräfte, insbesondere Teamleiter:innen, deren Unternehmen sich in Richtung einer agilen Organisation transformieren, befinden sich an einer spannenden Weggabelung in ihrer Laufbahn: Mitgehen oder weglaufen? Auch wenn sich manche Veränderungen erst einmal wie letzteres anfühlen: Mit Mut und dem Willen zur Veränderung finden sie in der neuen Organisation ihre(n) Beruf(ung) und ihren Platz. Die Erkenntnis, mehr gewonnen als verloren zu haben, folgt in der Regel auf dem Fuße. Und wenn es hakt, melden Sie sich doch einfach bei uns, gemeinsam finden wir einen Weg!
Senden Sie ganz einfach eine Terminanfrage, rufen Sie an unter +49 221 986530-99 oder melden Sie sich über unser Kontaktformular.