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Business-Agilität mit Flight Levels – Was es bringt, in Flughöhen zu denken

von Marian Bosse

| 19.09.2022 |

  • New Work

Der eigene Standpunkt bestimmt die Perspektive: Das gilt auch für die verschiedenen Ebenen – oder Flughöhen – eines Unternehmens. Flight Levels legen offen, was an welchen Schnittstellen getan werden muss, um die teamübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern und die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Ein Team allein ist selten für den Erfolg eines ganzen Unternehmens verantwortlich. Um den größtmöglichen Wert zu generieren, müssen in der Regel mehrere Bereiche zusammenarbeiten und sind daher an gewissen Stellen voneinander abhängig. 

Deshalb genügt es nicht, wenn das Zusammenspiel innerhalb der Teams funktioniert. Auch und gerade übergreifend muss es rund laufen und auf die strategischen Unternehmensziele einzahlen. Um hierfür ein Bewusstsein zu schaffen und zu vermeiden, dass lokale Verbesserungen zu globalen Suboptimierungen führen, hat der Informatiker, Kanban-Evangelist, Managementberater und Bestsellerautor Dr. Klaus Leopold 2011 die Flight Levels vorgestellt.

Flight levels can help you find out where in an organization you have to do what in order to achieve the results you want to achieve.

Klaus Leopold

Flight Levels sind ein Denkmodell für Business-Agilität. Gleichzeitig sind sie ein Instrument, um die Kommunikation zwischen den verschiedenen Ebenen einer Organisation zu fördern und Transparenz bezüglich Abhängigkeiten zu schaffen. Sie nehmen die ganzheitliche Betrachtung eines Unternehmens vor, um maximale Wertschöpfung zu betreiben.

Was sind Flight Levels?

Das Modell der Flight Levels unterteilt Organisationen in drei verschiedene Handlungsebenen: die operative, die strategische und die Ebene dazwischen, wo die teamübergreifende Zusammenarbeit stattfindet und auf der vor allem koordinatorische Aufgaben – zwischen den Teams und in Einklang mit den strategischen Zielen – anfallen. 

DIe Einteilung erkennt ganz wertfrei an, dass die Perspektive auf die zu verrichtende Arbeit  je nach Flughöhe eine ganz andere ist. Der Schöpfer Klaus Leopold betont ausdrücklich, dass eine hohes Flight Level nicht für „etwas Höheres“ steht, sondern lediglich ein anderes Problem löst. Auf Teamebene nehmen wir zum Beispiel viel mehr Details wahr als auf Managementebene. Dahingegen haben wir als Team nicht permanent die strategischen Ziele im Fokus, wenn wir unsere täglichen Aufgaben erledigen. Dennoch hat das Handeln jeder Ebene Impact auf die anderen Bereiche. 

Dies im Hinterkopf, bilden Flight Levels den Fluss der Arbeit nicht nur auf Teamebene ab, sondern nehmen die gesamte Organisation in den Blick. Sie machen Abläufe und Abhängigkeiten sichtbar und identifizieren Engstellen und Probleme, die sich nun systematisch bearbeiten lassen. 

Welche Flight Levels gibt es?

Strategisch, operativ, koordinativ: Das Modell der Flight Levels macht die Handlungsebenen und das unterliegende Potenzial dahinter sichtbar. Quelle: eigene Grafik.

Das Denkmodell unterscheidet drei verschiedene Flight Levels bzw. Flughöhen: 

Flight Level 1 (FL 1)

Das Flight Level 1 ist die niedrigste Flughöhe: Hier befinden wir uns auf der operativen Ebene (in der Regel also auf Team-Level) und sehen die Details der Arbeit, die es zu tun gilt: Wir haben Stories und Tasks und die dazugehörigen Aufgaben oder Subtasks auf dem Schirm. Da wir niedrig fliegen, ist das große strategische Ganze für uns weniger präsent als unsere tägliche Arbeit. 

In der Regel entsprechen Flight-Level-1-Systeme der Abbildung der Workflows in jeweils einem Team – das Board, auf dem das Team seine aktuellen Aufgaben transparent macht und durch seinen eigenen Workflow fließen lässt. Dabei ist es für das Flight-Level-System vollkommen unerheblich, ob das Team nach Scrum, Kanban oder anderen Vorgehensweisen arbeitet. 

Flight Level 2 (FL 2)

Im Flight Level 2 fliegen wir auf mittlerer Höhe: Hier koordinieren wir die Arbeit zwischen den Teams und Abteilungen und managen Abhängigkeiten. Wir sehen Epics und Initiativen, vielleicht kleinere Projekte. Flight-Level-2-Systeme werden überall dort errichtet, wo sich mindestens zwei Teams in ihrer Arbeit koordinieren müssen. Hier kommen die Stakeholder der Teams in regelmäßigen Abständen zusammen, um

  • gemeinsam (und aus unterschiedlichen Flughöhen) auf die anstehende Arbeit zu schauen

  • sich über den (strategischen) Wert der einzelnen Items auszutauschen

  • über den Cost-of-Delay der einzelnen Items zu sprechen

  • die Items in eine abgestimmte Reihenfolge zu bringen

  • die Abhängigkeiten so zu berücksichtigen, dass die Teams koordiniert mit der Arbeit beginnen können

Anschließend können die Teams ihren Teil der Arbeit auf ihr FL-1-Board mitnehmen und dort bearbeiten. Auf dem FL-2-Board wird der Status der höherwertigen Items aktualisiert, wenn die Teams ihren Teil dazu beigetragen haben. 

Flight Level 3 (FL 3)

Das Flight Level 3 ist der Strategie vorbehalten: Hier werden die aktuellen strategischen Outcomes und ihre Zielerreichung dargestellt, ohne den Blick auf die Details zu richten. Das ist aus dieser Höhe gar nicht mehr möglich. Wir sehen rechts neben den Outcomes die Aktionen, also die darauf einzahlenden Projekte und Initiativen und in welchem Status der Bearbeitung sie sich aktuell befinden. Das FL 3 ist daher üblicherweise ein Management-Board – hier wird die Strategie transparent gemacht und die Zielerreichung visualisiert.  

Visualisierung der Zielerreichung auf Flight Level 3 (Management-Ebene). Quelle: eigene Graifk.

Warum Flight Levels?

Leopold selbst veranschaulicht das Zusammenspiel der Unternehmensbereiche visuell recht überzeugend mit einer Tastatur-Analogie: Nehmen wir an, die Aufgabe des Unternehmens ist es, einen Liebesbrief zu schreiben. Team 1 hat die oberste Reihe der Tastatur zur Verfügung und kann nur Sonderzeichen und Zahlen schreiben. Team 2 hat die oberste Buchstabenreihe zur Verfügung, in der zwar WERT steht – aber ist er bereits drin? Eher nicht. Team 3 steuert die Buchstaben der mittleren Reihe bei, Team 4 die der untersten Reihe. Und ohne Team 5 – das etwas so Unauffälliges wie Leerzeichen beisteuert - wären alle anderen sowieso aufgeschmissen. Team 2 kann noch so schnell das „E“ erzeugen, der Liebesbrief wird nur fertig, wenn die anderen Teams die übrigen Buchstaben in der richtigen Reihenfolge liefern. Sprich: Nur zusammen und gut koordiniert kann die Aufgabe des Unternehmens erfüllt und Mehrwert geschaffen werden. 

Nur weil WERT draufsteht, ist noch lange keiner drin! Quelle: eigene Grafik.

Transparenz für evolutionäre Verbesserung

Indem Flight Levels Abhängigkeiten innerhalb der Wertströme transparent machen, wird deren teamübergreifendes und organisationsweites Management möglich. Durch die reine Sichtbarmachung der aktuellen Situation legen Flight-Level-Systeme den Grundstein für evolutionäre Verbesserung, ohne von Beginn an einen definierten Zielzustand zu konstatieren. Vielmehr geht es darum, einen permanenten Durchbruch zwischen den einzelnen Ebenen herzustellen, damit eine optimale Interaktion stattfinden kann. Dadurch, dass die Zusammenarbeit aktiv an der gemeinsamen Strategie ausgerichtet ist, reduzieren sich Konflikte um Ressourcen und Prioritäten überdies automatisch. 

WIP-Limits: Gut gegen Systemüberlastung

Dass Systeme die Tendenz haben, immer mehr angefangene Arbeiten zu beinhalten, als ihnen gut täte, scheint für viele Unternehmen fast schon ein Naturgesetz. Damit binden sie allerdings Kapital und können gleichzeitig weniger ausliefern. 

Flight-Level-Systeme ermöglichen es, die Menge an Arbeit, die durch ein System fließt, zu steuern. Dafür helfen sie mit den aus Kanban bekannten Work-in-Progress- oder WIP-Limits dabei, Arbeit zu limitieren und sequenziell durch die Organisation wandern zu lassen. Die Umsetzungszeiten (Cycle Times) werden reduziert, Bottlenecks identifiziert und der Fluss der Arbeit aktiv bearbeitet (Flow Management). So wird eine Überlastung des Systems vermieden und die Lieferfähigkeit kann sukzessive gesteigert werden.

Ziele von Flight Levels 

Der Sinn und Zweck von Flight Levels ist es also, 

  • Organisationen dabei zu helfen, ihre Zusammenarbeit zu verbessern

  • durch Transparenz und strategisches Alignment die Lieferung von Wert zu unterstützen

  • und durch die Begrenzung der Menge an Arbeit, die im System gleichzeitig bearbeitet wird, einen effizienten Arbeitsfluss für kontinuierliches und effektives Ausliefern zu gestalten

Verbindungen zwischen den Flight Levels

Alle Flight Levels sind auf die gleiche Weise miteinander gekoppelt: Arbeit von einem Flight-Level-Board wird auf das angrenzende FL kopiert und dort weiter bearbeitet. 

Konkret heißt das: Ein strategisches Projekt wird auf FL 3 gestartet, und die Stakeholder der verschiedenen Wertströme überlegen, wie sie an dem zu erzielenden Outcome mitwirken können. Sie „kopieren“ das Projekt und die Outcomes auf ihr FL-2-Board und fangen an, eigene Epics zu erstellen, die darauf einzahlen. Sie koordinieren die Arbeit mit den Teams, zu denen Abhängigkeiten bestehen und starten in die Umsetzung. 

Die Arbeit aus den Epics wird wiederum auf die FL-1-Systeme kopiert und dort bearbeitet. Entsprechende Statusänderungen werden wieder an das FL-2-Board weitergegeben. In der anderen Richtung kommen aber auch aus den Teams Ideen zu Produktfeatures oder neuen Produkten, die auf die Strategie einzahlen. Diese werden dann beispielsweise hochgespielt auf die nächsthöhere Ebene, dort strategisch bewertet und in die Sequenz der ausstehenden Arbeiten eingeordnet. 

Den genauen Weg, den ein bestimmtes Item (ein Epic, ein Projekt oder auch ein Bug) typischerweise durch das Flight Level System nehmen sollte, wird mit sogenannten Flight Routes festgelegt. 

Flight Routes: Welche Richtung kann ein Stück Arbeit nehmen?

Flight Routes beschreiben den Weg, den ein bestimmtes Stück Arbeit durch unser System nimmt. Arbeit fließt in Flight-Level-Systemen nicht zwingend von oben nach unten hindurch, sondern kann – je nach Typ – unterschiedliche Routen durchlaufen. 

So kann ein Impuls aus einem Team kommen und zur Abstimmung und Bewertung seines strategischen Wertes ein oder zwei Level hochwandern. Oder ein Impuls aus dem Produktmanagement wandert erstmal runter, um in den Teams bewertet bzw. mit Inhalt gefüllt zu werden – vielleicht wird zum Beispiel ein Business Case erstellt oder ein Feature-Set erarbeitet. Dann wandert die ausgearbeitete Idee wieder hoch auf die Koordinationsebene (FL 2), wo sie sich mit den anderen potenziellen Arbeitspaketen messen muss, um in die Sequenz eingeordnet zu werden. 

Und dann gibt es Arbeiten, die ihr Level nie verlassen – zum Beispiel Fehler, die im Betrieb eines Produkts auf FL 1 gemeldet werden und direkt vom entsprechenden Produktteam bewertet und priorisiert werden. 

Je nach Ausgangspunkt und Inhalt des Impulses läuft Arbeit sinnvoll durchs System. Quelle: eigene Grafik.

Einführung von Flight-Level-Systemen

Wie aber gehen wir praktisch vor, wenn wir in einem Unternehmen mit Flight Levels starten wollen? Auch wenn die Inhalte immer sehr individuell ausfallen, so orientieren wir uns an einem hilfreichen Muster, wenn wir bei unseren Kunden Flight Levels einführen: 

  • Als erstes wollen wir die Ausgangssituation verstehen und wissen, welche Probleme wir lösen möchten. Das kann beispielsweise im kleinen Rahmen passieren, da, wo sich zwei Teams koordinieren möchten. Es kann aber auch im Großen erfolgen, wenn eine Organisation ihre kompletten Wertströme optimieren möchte. Je nach Einsatzort und zu lösendem Problem entscheidet sich, wer an der Arbeit an unserem System beteiligt werden sollte und auf welchem Level wir ein oder auch mehrere Boards einrichten werden. 

  • Nun visualisieren wir den Workflow, wie wir ihn aktuell vorfinden und entwerfen ein dazu passendes Flight-Level-Board. Spätestens bei diesem Schritt sollten die Grundprinzipien von Kanban verdeutlicht werden. Wenn wir mehrere Teams, Organisationsteile oder ganze Organisationen in den Blick nehmen, sollten wir uns die Arbeit machen, eine Work System Topology zu erstellen – eine Karte, die uns zeigt, an welchen Stellen in unseren Wertströmen Abstimmung benötigt wird. Wir werden voraussichtlich an jeder dieser Schnittstellen Flight-Level-2-Systeme nutzen. 

  • Wenn wir unser Board erstellt haben, sollten wir noch Klarheit darüber herstellen, an welchen Punkten Interaktionen mit anderen Flight Levels (z.b. Teamboards auf FL 1 oder anderen FL-2-Systemen) stattfinden müssen. 

  • Für diese Interaktionen werden entsprechende Meetings mit den benötigten Teilnehmer:innen angesetzt - die Meetings finden mit Blick auf die Boards statt und folgen einer klar zu definierenden Zielsetzung. Wir wollen keine Statusmeetings oder Jour Fixes etablieren, sondern agile Interaktionen, die sich um den Inhalt unserer Boards drehen und mit einem klaren Ergebnis enden. 

  • Wir legen los - wir wollen nicht alles perfekt machen, wir wollen starten und evolutionär Verbesserungen vornehmen.

Eine ganzheitliche Betrachtungsweise ist grundsätzlich sinnvoll, egal, welche Organisationsformen und Arbeitsmethoden im Spiel sind. Flight Levels haben das gesamte Unternehmen im Blick und nutzen die unterschiedlichen Perspektiven der verschiedenen Flughöhen zu ihrem Vorteil. 

Indem sie teamübergreifende Abhängigkeiten (aner)kennt, die Grenzen zwischen den Ebenen durchdringt und Interaktionen in alle notwendigen Richtungen forciert, kann eine Organisation mithilfe des Flight-Level-Modells optimal Wert schaffen und schöpfen. 

Probieren Sie’s doch mal aus – wir wünschen guten Flug, auf welcher Höhe auch immer Sie sich befinden!